Cambiar al líder no basta si el sistema sigue igual

En 1982, General Motors cerró su planta de Fremont, California. La fábrica tenía una de las peores calificaciones de calidad dentro de la compañía, relaciones tensas entre trabajadores y gerencia, y un ausentismo que superaba con regularidad el 20 %.

Dos años después, la planta reabrió como NUMMI, una empresa conjunta entre General Motors y Toyota. Cerca del 85 % de los trabajadores iniciales venía de la antigua fábrica, así que la gente fue en buena parte la misma.

Lo que cambió fue la forma de organizar el trabajo. Se crearon equipos, se definieron procesos con claridad y se estableció un sistema que permitía detener la línea de producción cuando aparecía un defecto. También se promovió una relación más cooperativa entre la administración y los empleados. En menos de dos años, NUMMI alcanzó niveles de eficiencia y calidad considerados de clase mundial.

A partir de este caso, el análisis advierte que, cuando una organización no logra lo esperado, suele buscarse la explicación en las personas, en su capacidad, carácter o visión. Eso puede ser cierto en algunos casos, pero si cambian los nombres y los resultados se repiten, el texto sugiere revisar las condiciones en las que esas personas deben trabajar.

Según el autor, toda organización envía señales sobre lo que realmente importa a través de lo que premia, castiga, ignora o tolera. Penalizar el error mientras se pide innovación, hablar de colaboración y reconocer solo logros individuales, o exigir transparencia y reaccionar a la defensiva ante información incómoda, enseña a los empleados que la cultura real está en las consecuencias y no en los discursos. El texto distingue entre administrar, que consiste en hacer funcionar a la gente dentro de lo existente, y transformar, que implica preguntarse qué conductas fomenta el sistema.

Ese trabajo, según el análisis, empieza en el propio líder, con temple para no quedar atrapado en costumbres aceptadas, criterio para ver cuándo una práctica es útil pero dañina, y coherencia entre lo que exige y lo que decide. Cambiar a la persona al mando no garantiza un cambio de fondo si permanecen los mismos incentivos y temores. La pregunta de fondo, concluye el texto, no es solo quién debe dirigir, sino con qué principios y dispuesto a transformar qué condiciones.